Grundlagen der Führung (Personalfachkaufmann/-frau IHK)

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Grundlagen der Führung (Personalfachkaufmann/-frau IHK)

Grundlagen 1: Eigenes Führungsverhalten

Wer führen will, muss Vorbild sein. Daher steht am Anfang der Betrachtung der Führungsinstrumente das eigene Führungsverhalten. Wir können vier grundsätz-liche Führungsstile voneinander unterscheiden: den autoritären Führungsstil, den kooperativen (partizipativen, demokratischen)  Führungsstil, den "laisser faire"-Füh-rungsstil (wörtl. "gewähren lassen") und den charismatischen Führungsstil, also dem Führen durch eine Vision. Statt nun hier eine klare Abgrenzung vorzunehmen, die in jeder Situation gelten muss, spricht man auch vom situativen Führungstil, d. h. der Führungstil muss der jeweiligen Situation und dem Reifegrad des Mitarbeiters angepasst werden.

Neben diesen eindimensionalen Betrachtungen gibt es noch die zweidimensionale Betrachtung durch das Verhaltensgitter ("managerial grid"). Dieses Verhaltensgitter besteht aus zwei Achsen. An der Abszisse des Verhaltensgitters steht die "Aufgabenorientierung" und an der Ordinate die "Personenorientierung", jeweils von 1-9 skaliert. Hieraus ergeben sich 81 verschiedene Kombinationsmöglichkeiten díeser beiden Achsenwerte, wobei eine in der Praxis umsetzbare Kombination wohl in der Mitte beider Werte liegt. Die theoretisch geforderte ideale Führungskraft soll allerdings die Kombination der Werte "9" bei Aufgabenorientierung und "9" bei Personenorientierung verwirklichen.

Grundlagen 2:  Gruppendynamik

Auch über gruppendynamische Prozesse muss sich eine Führungskraft bewusst sein. Man unterscheidet grundsätzlich primäre Gruppen (Familie mit vertrautem Verhältnis) und sekundäre Gruppen (Arbeitsgruppe mit einer eher anonymen Beziehung), sowie formelle (von außen organisierte) Gruppen, wie einen Workshop, und informelle (selbst organisierte) Gruppen, wie eine Fußball-Thekenmannschaft. Innerhalb von Gruppen ergeben sich bestimmte typische Verhaltensmuster oder Typen, wie den "Führer", den "Gruppenclown", den "Außenseiter", den "Drücke-berger" usw.

Bei einer Gruppenbildung unterscheidet man vier Phasen, die man Forming, Stor-ming, Norming und Performing nennt. In der ersten Phase, dem Forming, tastet man sich an seine Gruppenaufgabe heran und probiert bestimmte Verhaltensregeln aus. Die zweite Phase, das Storming, ist die Phase der Konflikte und des „Aneinan-dergeratens“. In der dritten Phase, dem Norming, einigt man sich auf bestimmte Spielregeln, um sich dann in der vierten Phase der eigentlichen Aufgabe widmen zu können.

Grundlagen 3: Kommunikationsebenen

Führen bedeutet vor allem: kommunizieren. Die Führungskraft muss sich daher der beiden Kommunikationsebenen bewusst sein. Diese Ebenen sind die Bezie-hungsebene und die Sachebene (Inhaltsebene), wobei die Beziehungsebene die Sachebene dominiert. Damit Kommunikation auf der  Sachebene funktioniert, sollte auf der Beziehungsebene die Konstellation "Ich bin o.k., Du bist o.k." signalisiert werden.

Grundlagen 4: Mitarbeitermotivation

Schließlich betrachten wir als letzte der Grundlagen noch verschiedene Ansätze zur Mitarbeitermotivation, nämlich die Modelle von Maslow, Herzberg und Mc-Gregor.

Mitarbeitermotivation, Maslow

Nach Maslow lassen sich die Bedürfnisse der Menschen hierarchisch (pyrami-denartig) gliedern. Die unterste Bedürfnisebene sind die Grundbedürfnisse, dann folgt das Sicherheitsbedürfnis, das Zugehörigkeitsbedürfnis, das Anerkennungsbe-dürfnis und schließlich das Bedürfnis nach Selbstverwirklichung. Diese Bedürfnisse wirken nach Maslow grundsätzlich von unten nach oben, das heißt, wenn ein niedrigeres Bedürfnis befriedigt ist, geht hiervon keine Motivationskraft mehr aus. Der Mensch strebt nach "Höherem", das heißt nach der nächst höheren Ebene.

Mitarbeitermotivation, Herzberg

Nach dem Zwei-Faktoren Modell von Herzberg kann man grundsätzlich die "Satis-faktoren" und die "Dissatisfaktoren" unterscheiden. Dissatisfaktoren sind zum Beispiel Belastungen am Arbeitsplatz durch Lärm, Kälte, Schmutz und Enge. Sie werden auch "Hygienefaktoren" oder "Frustratoren" genannt. Sind solche Dissatis-faktoren am Arbeitsplatz vorhanden, wirken sie demotivierend. Fehlen diese Dissatisfaktoren, ist der Mensch aber noch nicht motiviert. Motivation geht nach Herzberg nur von echten Satisfaktoren aus. Dies sind Dinge, die der Mensch nicht erwartet und die ihm einen besonderen Nutzen bieten.

Mitarbeitermotivation, McGregor

McGregor schließlich formulierte zwei grundsätzliche Menschenbilder. Seine "Theorie X" besagt, dass der Mensch grundsätzlich faul und ohne Eigeninitiative sei. Er könne nur extrinsisch (von außen) durch das Prinzip "Zuckerbrot und Peitsche"

motiviert werden. Seine "Theorie Y" besagt, dass der Mensch grundsätzlich leistungsbereit sei. Er sei in erster Linie intrinsisch (von innen her) motiviert.

In diesem Zusammenhang empfiehlt sich auch die Lektüre des Buches "Mythos Motivation" von Reinhard Sprenger. Auch dieser Autor vertritt die These, dass man grundsätzlich von der "Theorie Y" ausgehen sollte und daher am besten motiviert, indem man seine Mitarbeiter wie erwachsene Menschen behandelt und ihnen so viel wie möglich Verantwortung überlässt.

Motivationsförderung, Motive der Mitarbeiter

Um Motivation zu fördern, muss man die Motive kennen. Maslows Motivations-pyramide hat gezeigt, dass Geld allein nicht das einzige Motiv ist, dass das motivierte oder nicht motivierte Verhalten von Mitarbeitern bestimmt. Neben dem Geldmotiv gibt es noch das Sicherheitsmotiv (z. B. Sicherung des Arbeitsplatzes), das Statusmotiv (Titel, Anerkennung), das Leistungsmotiv (das durch eine heraus-fordernde Aufgabe entsteht, die man unbedingt meistern möchte), das Machtmotiv (mehr Befugnisse) und das Kontaktmotiv (Kommunikation, Gruppenarbeit).

Motivationsförderung, Führungsmaßnahmen

Wer die Motive seiner Mitarbeiter kennt, kann als Führungskraft viel besser moti-vieren, indem er individuell genau das Motiv anspricht, das für den Einzelnen wichtig ist. Weitere Führungsmaßnahmen, um die Motivation zu fördern, sind auch:

Übertragung von Aufgaben, die den Neigungen des Mitarbeiters entsprechen (Identifikation)

              Einbeziehung der Mitarbeiter in die Entscheidung

              Eigenverantwortliches Handeln fördern

              Treffen nachvollziehbarer u. begründeter Entscheidungen

Klare eindeutige Kommunikation und damit Transparenz der Geschäftspolitik

              Angenehmes Arbeitsumfeld

              Ausdrückliche Anerkennung der Leistung.

 

Grundlagen 5: Systemtechnik

Eine Hilfe, um komplexe Sachverhalte zu verstehen und zu veranschaulichen, stellt die Systemtechnik dar. So kann man z. B. ein Unternehmen oder auch eine einzelne Arbeitsgruppe als ein System verstehen und diese Sichtweise zur Hilfe nehmen, um Sachverhalte zu erkennen und Lösungen zu entwickeln. Dabei kann man dieses System umgebungsorientiert, wirkungsorientiert, strukturorientiert und interaktions-orientiert betrachten.

Bei einer umgebungsorientierten Systembetrachtung schaut man auf die Einflüsse, die auf das System einwirken. Wenn wir als System eine Arbeitsgruppe nehmen, dann schauen wir bei der umgebungsorientierten Systembetrachtung zunächst nicht auf die Arbeitsgruppe selbst, sondern auf die Kunden, Lieferanten, anderen Abteilungen usw., die auf das System einwirken. Dadurch erkennt man zunächst, wer und was alles auf dieses System einwirkt und man kann Strategien entwickeln, wie man damit umgeht.

Bei der wirkungsorientierten Systembetrachtung geht es darum, was das System leisten soll. Man fragt, welche Ergebnisse oder Ziele erreicht werden sollen.

Bei der strukturorientierten Systembetrachtung schaut man nun auf die Wirkungs-zusammenhänge innerhalb des Systems.  Die einzelnen Aktivitäten werden als Pro-zessschritte festgehalten. Im Mittelpunkt stehen die Fragen: Wer macht was, womit und wie lange dauert es?

Bei der interaktionsorientierten Systembetrachtung geht es darum, wie Menschen miteinander umgehen und sich gegenseitig beeinflussen. Jeder Mensch innerhalb eines Systems hat andere Fähigkeiten, Bedürfnisse, Wünsche und Ziele. Daraus folgt, dass sich für den Umgang miteinander gewisse Regeln entwickeln müssen. Dies können formelle Standards oder Gesetze aber auch informelle Regeln sein. Die interaktionsorientierte Systembetrachtung hilft, diese informellen Regeln zu er-kennen.

Nun betrachten wir die verschiedenen Führungsinstrumente, wie die Personalbe-urteilung, das Kritikgespräch, die Konferenztechnik, die Moderationstechnik und das Konfliktmanagement.

Inspirations-Zitat

                                                                                                        

                      „Diejenigen, die meinen, das Geld alles macht, enden

                                     meist damit, dass sie für Geld alles machen.“

                                                                             Voltaire

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