© Dr. Marius Ebert, Deutschlands Schnell-Lernexperte, Am Kissel 7, 53639 Königswinter, Fon 0049/2223/90 59 75, Fax 0049/2223/90 59 76, Email: info@spasslerndenk.de, Website: http://www.spasslerndenk.de
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Nun betrachten wir die verschiedenen Führungsinstrumente, wie die Personalbe-urteilung, das Kritikgespräch, die Konferenztechnik und die Moderationstechnik.
Aufgaben u. Anlässe der Personalbeurteilung
Die Personalbeurteilung soll dem Mitarbeiter ein regelmäßiges Feedback über seine Gesamtleistung geben. Sie dient als Hilfsmittel für Fragen der Gehaltseinstufung, Gehaltserhöhung, Beförderung und Entlassung. Eine Personalbeurteilung wird in der Regel einmal jährlich vorgenommen. Daneben gibt es außerplanmäßige Beurteilungen, z. B., wenn eine Versetzung des Mit-arbeiters ansteht, die Probezeit endet, der Vorgesetzte wechselt, der Mitarbeiter anders eingruppiert wird oder seine Tätigkeit beendet.
Recht auf Zwischenzeugnis
Bei strukturellen Veränderungen im Betrieb hat der Mitarbeiter Anrecht auf ein Zwischenzeugnis. Strukturelle Veränderungen sind z. B. der Wechsel des Vorge-setzten, die Auflösung einer Abteilung etc.
Kriterien der Personalbeurteilung
Die Kriterien, die in einer Personalbeurteilung eine Rolle spielen, sind unterneh-mensspezifisch. Während einige Unternehmen den Schwerpunkt auf die Arbeits-leistung legen, kann man in anderen Unternehmen feststellen, dass außerdem die Bereiche "Sozialverhalten" und "Führungsverhalten" eine große Rolle spielen.Demnach finden wir in allen Personalbeurteilungen - mehr oder weniger stark ge-wichtet - die beiden Kriterien: Was taugt die Arbeit von X? (Arbeitsleistung) und: Wie ist sein Verhalten gegenüber Kollegen und Vorgesetzten? (Sozialverhalten).
Fehlerquellen der Beurteilung
Eine Personalbeurteilung durch einen Vorgesetzten kann "fehlerhaft" sein, soweit man bei einer solchen subjektiven Beurteilung überhaupt von Fehlern sprechen kann. Fehlerquellen sind insbesondere:
die Tendenz zur Mitte, Milde, Strenge
der "Heiligenschein-Effekt" (Halo-Effekt) (ein positives Merkmal, wie z. B. gu-te rhetorische Fähigkeiten, "überstrahlt" alles andere)
der Hierarchie-Effekt (Höhergestellte Mitarbeiter werden besser beurteilt)
Korrekturfehler (ältere Beurteilungen, genauer ein älteres Bild, das sich der Beurteiler gemacht hat, wirkt weiter, obwohl sich der Beurteilte geändert hat)
Selektive Wahrnehmung ( = ausschnitt weise Wahrnehmung und Überbe-wertung bestimmter Auffälligkeiten)
Stereotyp (der Beurteilte wird pauschal einer bestimmten Personengruppe zugeteilt: "Das ist ein "Streber", "Kriecher" etc.)
Vorgesetzter als Fehlerquelle
Die Beurteilung hängt sehr stark vom Führungsstil des Vorgesetzten ab. Vorgese-tzte, die grundsätzlich alle Arbeiten, bei denen man sich profilieren könnte, selber machen, geben den Mitarbeitern wenig Chancen darauf, gute Arbeitsleistungen zu zeigen. Noch schlimmer sind Vorgesetzte, die grundsätzlich alle unangenehmen Arbeiten delegieren und solche, bei denen man ein gewisses Risiko eingeht.Am leichtesten ist eine Personalbeurteilung, wenn nach dem Prinzip des "Mana-gement by Objectives" geführt wird. Hier hat man sich vorher auf Ziele geeinigt. Für die Beurteilung steht damit eine klare Soll-Größe als Beurteilungsmaßstab fest.
Beurteilungsgespräch, rechtliche Bestimmungen
Eine Personalbeurteilung wird in einem Beurteilungsgespräch mit dem Mitarbeiter besprochen.Der Mitarbeiter hat dabei nach § 82 (2) BetrVG ein Recht darauf, dass ihm die Beurteilung seiner Leistung erörtert wird, ebenso wie die Möglichkeiten seiner beruflichen Entwicklung im Betrieb. Er kann dabei ein Mitglied des Betriebs-rates hinzuziehen.Der Betriebsrat hat außerdem das Zustimmungsrecht bei der Aufstellung allge-meiner Beurteilungsgrundsätze (§ 94 (2) BetrVG). Außerdem gibt es eine spezielle Regelung über die Personalakte.
Personalakte, Einsichtmöglichkeiten
Nach § 83 BetrVG hat der Arbeitnehmer das Recht, in die über ihn geführte Per-sonalakte Einsicht zu nehmen. Er kann hierzu ein Mitglied des Betriebsrates hinzuziehen. Einsichtnahme bedeutet Lesen, nicht jedoch Überlassen der Akte oder Fotokopieren. Der Arbeitnehmer darf sich jedoch Notizen machen. Er kann außerdem verlangen, dass Erklärungen, die er zum Inhalt der Personalakte gemacht hat, dieser hinzugefügt werden. Neben dem Arbeitnehmer haben nur noch die Leitenden Angestellten ein Einsichtsrecht, soweit es sich um unterstellte Arbeitnehmer handelt.
Personalakte, Inhalt
Der Arbeitgeber ist nicht rechtlich verpflichtet, Personalakten zu führen. Aus organisatorischen Gründen ist es jedoch sinnvoll, bestimmte Unterlagen über die Arbeitnehmer in einer Akte zu sammeln. Die Personalakte enthält z. B. den Arbeits-vertrag, Unterlagen über die Bezüge, Beurteilungsbögen, Bescheinigungen über Fortbildungen, eventuelle Abmahnungen, Krankmeldungen und den allgemeinen Schriftverkehr, wie Bewerbungschreiben und andere Briefe.
Kritikgespräche, Voraussetzungen im Überblick
Anläßlich einer Personalbeurteilung oder auch aus anderem Anlass, kann der Vorgesetzte sich veranlasst sehen, ein Kritikgespräch mit dem Mitarbeiter zu führen. Damit ein solches Kritikgespräch seinen Zweck erfüllt und der Mitarbeiter sein Verhalten ändert, müssen allerdings bestimmte Voraussetzungen gegeben sein: die psychologische Situation, die Dosierung, der zeitliche Rahmen, der Maßstab, die Akzeptanz des Maßstabes, die SollIst Abweichung, die Einsicht in die Soll-Ist-Abweichung und das aktive Zuhören.
Kritikgespräch, psychologische Situation
Kommunikation findet immer auf mindestens zwei Ebenen statt, der Inhaltsebene und der Beziehungsebene, wobei letztere die erstere dominiert. Für den Vorge-setzten bedeutet dies, dass er vermeiden muss, dass Kritik vom Mitarbeiter als Angriff auf der Beziehungsebene verstanden wird ("Ich bin als Mensch nicht o.k."). Er sollte soweit wie nur irgend möglich versuchen, Kritik auf der Inhaltsebene zu "halten", also rein sachlich zu formulieren. Das Hauptproblem ist dabei, antrainierte Verhaltensmuster der eigenen Erziehung zu vermeiden. Hierzu folgende Hinweise: (In Anlehnung an Sprenger, "Das Prinzip Selbstverantwortung")
Kritikgespräch, psychologische Situation: Problem, nicht Person
Trennen Sie die Person vom Problem. Sagen Sie nicht: "Sie sind so", sondern sagen Sie höchstens "Sie verhalten sich so". Noch besser ist allerdings die "Ich-Botschaft. Sagen Sie: "Ich habe ein Problem", sagen Sie "Ich bin sauer". Sagen Sie nicht: "Sie sind unmöglich". Die ersten beiden Beispiele sind eine sachliche Information, das letzte Beispiel ist eine Beschimpfung.
Kritikgespräch, psychologische Situation: Präzision
Bleiben Sie präzise und vermeiden Sie Verallgemeinerungen ("Sie machen immer......"). Konfrontieren Sie den Mitarbeiter nur mit der speziellen Situation, um die es geht.
Kritikgespräch, psychologische Situation: Zukunft
Suhlen Sie sich nicht in der Vergangenheit, orientieren Sie sich an der Zukunft. Vermeiden Sie es, eine interne Buchführung über die Fehler der Vergangenheit zu führen. Fragen Sie stattdessen: "Was kann ab jetzt besser werden?"
Kritikgespräch, psychologische Situation: gemeinsamer Vorteil
Orientieren Sie sich daran, einen gemeinsamen Vorteil zu suchen. Beide, Vorge-setzter und Mitarbeiter sollten aus dem Gespräch als "Gewinner" herausgehen. Sie erreichen dies am leichtesten, wenn Sie bei der Kompromisssuche die Vorschläge des Mitabeiters mit einbeziehen.
Kritikgespräch, Dosierung
Ein Kritikgespräch ist umso leichter zu führen, je öfter der Vorgesetzte sowieso mit seinen Mitarbeitern kommuniziert. Es gibt Vorgesetzte, die ihre Mitarbeiter nur zu sich rufen, um sie "herunterzumachen". Die Dosierung im Rahmen der gesamten Kommunikation stimmt hier nicht. Wenn aber der Vorgesetzte sowieso mit seinen Mitarbeitern in ständigen Gesprächen steht, ist Kritik leichter anzubringen.
Kritikgespräch, zeitlicher Rahmen
Für ein Gespräch muss Zeit sein. Der Vorgesetzte sollte sowohl zeitlich als auch organisatorisch den Rahmen schaffen, dass er sich mit dem Mitarbeiter ungestört unterhalten kann (keine Telefonanrufe, keine Störungen). Der Mitarbeiter muss das Gefühl bekommen, dass für ihn jetzt Zeit ist. Kritik sollte außerdem zeitnah passieren, das heißt kurz nach dem Anlass.
Kritikgespräch, Maßstab
Ein Kritikgespräch muss sich an einem Maßstab für die Kritik orientieren. Dies geht am leichtesten, wenn der Mitarbeiter ein selbst gesetztes Ziel nicht erreicht hat (MbO). In jedem Fall muss jedoch ein Maßstab existieren, an dem sich eine Soll-Ist-Abweichung festmachen lässt.
Kritikgespräch, Maßstab ist akzeptiert
Der Maßstab muss allerdings auch von dem Mitabeiter akzeptiert werden. Wenn der Mitarbeiter eine bestimmte Regelung nicht einsieht, wäre es hier Aufgabe des Vorgesetzten, diese Einsicht zu erreichen.
Kritikgespräch, Soll-Ist-Abweichung
Es muss eine Abweichung vom Maßstab vorliegen. Beispiel: Mitarbeiter trägt keine Schutzbrille, obwohl Schutzbrillen vorgeschrieben sind.
Kritikgespräch, Einsicht in die Soll-Ist-Abweichung
Der Mitarbeiter muss schließlich einsehen, dass er vom Maßstab abgewichen ist.
Kritikgespräch, aktives Zuhören
Ein Gespräch besteht aus einer Person die spricht und einer die zuhört. Nach einer Weile spricht die andere Person und die eine hört zu. So banal dies klingt, so schwierig ist dies in der Praxis. Viele können nicht mehr zuhören. Sie sind allein auf das "Senden" fixiert und nicht auf das "Empfangen". Zum aktiven Zuhören gehört: Blickkontakt, offene Mimik Zustimmende Signale (Mm, ja etc.) In eigenen Worten zusammenfassen Nachfragen (Was heißt das genau?, Können Sie ein Beispiel nennen?) Pausen zulassen.Gesprächstörer vermeiden (Ratschläge, Interpretationen, nur von sich selbst erzählen)
Phasen eines Kritikgespräches
1.Phase: Die erste Phase besteht darin, dass der Vorgesetzte sachlich-nüchtern den Anlass des Gespräches erklärt. Seine Sprache sollte klar und ruhig sein, er sollte sich vor zu frühen Wertungen hüten.2. Phase: In der zweiten Phase kommt der Mitarbeiter zu Wort. Er muss ausführlich Gelegenheit bekommen, die Sache aus seiner Sicht darzustellen und seinen Standpunkt klarzumachen.3. Phase: In der dritten Phase sollten gemeinsam die Ursachen des Fehlverhaltens festgestellt werden. Dabei muss die Frage geklärt werden, wo die Ursachen liegen: In der Person des Mitarbeiters, in der des Vorgesetzten oder in der betrieblichen Situation.4. Phase: In der vierten Phase sollte eine Vereinbarung zum gemeinsamen Vorteil geschlossen werden. Dabei sollten die Vorschläge des Mitarbeiters so weit wie möglich mit einbezogen werden.
Vorgesetztenbeurteilung, Ziele
Ein umgekehrter Fall der Beurteilung ist die Vorgesetztenbeurteilung, also die Beurteilung des Vorgesetzten durch die Mitarbeiter. Eine Vorgesetztenbeurteilung soll dazu dienen, dem Vorgesetzten eine Rückmeldung (Feedback) zu geben, wie seine Führungsarbeit bei den Mitarbeitern ankommt. Vielleicht können dadurch auch Änderungen angestoßen werden. Durch Vorgesetztenbeurteilungen soll der Dialog zwischen Mitarbeitern und Führungskraft verbessert werden, so dass besser im Team zusammengearbeitet werden kann. Motivation und Arbeitszufriedenheit von Mitarbeitern und Vorgesetzten sollen gefördert werden.
Vorgesetztenbeurteilung, Kriterien
Nach welchen Kriterien soll ein Vorgesetzter beurteilt werden? Die wichtigsten Kriterien beziehen sich auf die Bereiche "Delegation", "Kommunikation", "Koope-ration", "Motivation" und "Mitarbeiterförderung".Delegation: Verteilt er die Aufgaben entsprechend dem Leistungsvermögen und den Neigungen und lässt er gut Freiräume für Eigenverantwortlichkeit?Kommunikation: Gibt er rechtzeitig, richtig und umfassend alle Informationen, die nötig sind?Kooperation: Herrscht ein Geist des "Miteinander" oder des "Gegeneinander"? Kann der Vorgesetzte Konfliktsituationen fair und souverän bereinigen?Motivation: Kann der Vorgesetze anspornen und bei Fehlverhalten sachlich blei-ben?Mitarbeiterförderung: Wird die berufliche Entwicklung der Mitarbeiter gefördert und werden die Mitarbeiter rechtzeitig über neue Anforderungen informiert?
Vorgesetztenbeurteilung, Voraussetzungen
Eine Vorgesetztenbeurteilung ist nur dann sinnvoll, wenn verschiedene Voraus-setzungen im Unternehmen gegeben sind. Da ist zunächst mal eine angstfreie At-mosphäre, die es den Mitarbeitern ermöglicht, negative Kritikpunkte zu äußern. Der Vorgesetzte selber muss bereit sein, sich mit den Ergebnissen auseinander-zusetzen und sein Verhalten gegebenenfalls zu ändern. Bevor man diese Verfahren der Beurteilung einführt, sollten alle Beteiligten umfassend und begründet über Sinn und Zweck informiert werden. Wichtige Punkte müssen vorab geklärt sein, wie z. B. die Frage, ob die Teilnahme obligatorisch oder freiwillig ist, ob die Beurteilung anonym oder mit Namensnennung erfolgt etc.
Konferenzen, Vorbereitung
Eine andere Art der Gesprächsführung und Gesprächsorganisation erfordern Konferenzen. Bei der Vorbereitung sind folgende Regeln zu beachten: Konferenzbeginn und Konferenzende festlegen Raum festlegen Teilnehmer festlegen und einladen Tagesordnung festlegen und verteilen Pünktlich beginnen und aufhören Aktionen schriftlich festlegen: Wer macht was, bis wann?Im folgenden betrachten wir den Ablauf einer Konferenz mit den entsprechenden Handlungen, orientiert an den drei Phasen: Konferenzbeginn, Konferenzverlauf, Konferenzende. Dabei versetzen wir uns in die Person des Konferenzleiters und betrachten seine Aufgaben.
Konferenzleitung, Phasen und Handlungen
Konferenzbeginn Veranstaltung pünktlich eröffnen, Teilnehmer begrüßenevtl. Gastreferenten vorstellenAufgabe und Ziel der Konferenz erklären (evtl. mit Hilfsmitteln)Überblick über die Tagesordnung geben (gleichzeitig den Teilnehmern aushändigen)Konferenzspielregeln bekannt geben (z. B. Redezeitbegrenzung)
Konferenzverlauf Zuerst alle Meinungen abfragen, dann erst diskutierenEigene Meinung zurückhaltenBei Abschweifungen: Teilnehmer auf Ziele der Konferenz lenkenAuf Einhaltung der Redezeit achtenEmotionale Spannungen zwischen den Teilnehmern abbauenPausen einrichtenPunkte mit anderer Zuständigkeit aussondern
Konferenzende Ergebnisse zusammenfassenHandlungen festlegen (Wer macht was, bis wann und wie?)Dank, Verabschiedung.
Visualisierungshilfen bei Konferenzen, Vorträgen etc.
Bei Konferenzen, Vorträgen oder Präsentationen sollten Visualisierungshilfen benutzt werden, um die Kommunikation zu verbessern. Solche Visualisierungshilfen sind z. B. der Flipchart, die Pinwand, der Overhead-Projektor, die DVD und der Beamer. Diese Visualisierungshilfen unterscheiden sich nach den Kriterien "Flexibilität", "Vorbereitungsaufwand", "Kosten", "Gruppengröße", "Art der Veranstaltung" etc.
Moderationstechnik: klassische Besprechung vs. Moderation
Bei einer klassischen Besprechung besteht in der Regel ein starres Konzept. Die klassische Besprechung wird durch einen "Führer" geleitet, die Tagesordnung und der Zeitrahmen stehen fest, die Lösungen werden oft vorgegeben. Hier liegt der Hauptunterschied zur Moderation. Bei der Moderation gibt es keinen Führer, der Inhalte vorgibt, sondern nur einen Moderator, der den Prozess zur Lösungsfindung lenkt. Er führt die Gruppe durch geschicktes Fragen zur eigenen Lösung. Er-wartungshaltungen und Lösungsvorschläge werden dabei oft visualisiert, zum Beispiel durch Karten an einer Pinwand. Ein Moderator muss also ein guter Psy-chologe sein, der sich besonders mit gruppendynamischen Prozessen auskennt. Der Moderator muss die Balance zwischen Individuum, Gruppe und Thema halten.
Konfliktmanagement: Konflikte, Bedeutung
Vorhin, bei der interaktionsorientierten Systembetrachtung, haben wir gesehen, dass Menschen unterschiedliche Wahrnehmungen, Wünsche und Ziele haben. Wenn diese Menschen in einem System (z. B. einer Abteilung) zusammenarbeiten, dann können sich daraus Konflikte ergeben. Zwar neigen Menschen dazu, solchen Konflikten auszuweichen, weil sie als unangenehm empfunden werden, jedoch sind Konflikte an sich nichts Schlimmes, sondern können eine Chance für Verbesserungen sein, wenn man damit umgehen kann. Konflikte haben nämlich durchaus positive Aspekte. Sie weisen auf Probleme hin, sie verhindern Stagnation und lösen Veränderungen aus, sie führen zu Selbsterkenntnissen und fordern und fördern Kommunikation. Wenn man mit Konflikten jedoch nicht umgeht, sie stattdessen verdrängt, dann können Konflikte eskalieren. Wir wollen uns zunächst diese Eskalationsstufen eines Konfliktes anschauen.
Konflikte, Eskalationsstufen
Stufe: Diskrepanz. Es entsteht eine Verstimmung aufgrund häufig völlig banaler Ereignisse, z. B. dadurch, dass sich jemand übergangen fühlt.Stufe: Wahrnehmung des Konfliktes. In dieser Stufe werden die Gegensätzlichkeiten wahrgenommen. Man erkennt sich als Gegner und Rivalen.Stufe: Reaktionen. Nun entwickeln die Gegner verschiedene Strategien, wie gezielte Angriffe (Wettbewerb), Kompromiss, Rückzug, Kooperation oder An-passung.Dabei kann man sich modellhaft vorstellen, dass die gewählte Strategie von den beiden Faktoren „Wunsch nach Befriedigung gemeinsamer Interessen“ und „Wunsch nach Befriedigung eigener Interessen“ abhängt.
(Übersicht entnommen aus: Kostka, „Coachingtechniken“)
Stufe: Austragen des Konfliktes. Hier kommt es zum Kampf oder zu einem Kom-promiss.
Konfliktmanagement, Grundgedanke
Der Grundgedanke des Konfliktmanagements ist es, mit Konflikten konstruktiv umzugehen und ihre Chancen zu nutzen. Wenn man Konflikte stattdessen ver-drängt und sie unterschwellig schwelen lässt, dann hat dies sehr negative Auswir-kungen auf das Unternehmen, die sich z. B. in mangelnder Motivation, hohem Krankenstand, innerer Kündigung und Sabotageaktionen äußern können.
Konfliktmanagement, Vorgehen
Um Konflikte zu managen, gibt es verschiedene Vorgehensweisen, von denen wir einige beispielhaft betrachten wollen:
Konfliktmanagement, Mediation
Im Konfliktfall empfiehlt sich die so genannte Mediation durch einen darauf spe-zialisierten Mediator. Dieser Mediator konzentriert sich bei der Konfliktmoderation darauf, was die Parteien verbindet oder verbinden könnte. Er könnte – in Zusam-menarbeit mit den Parteien – Spielregeln erarbeiten, durch die man Konflikte in Zu-kunft konstruktiv nutzen könnte. Solche Spielregeln könnten z. B. sein:
• Kooperation statt Konfrontation ist anzustreben
• Kommunikation sollte klar und gradlinig sein
• Kommunikation sollte häufig passieren (gerade im Konfliktfall)
• Keine versteckten Koalitionen und Intrigen
Konfliktmanagement, Rollenspiele
In einem Rollenspiel kann man die Konfliktsituation nachspielen. Hier kann es sehr wirkungsvoll sein, dass die Parteien die Rollen spielerisch tauschen, weil dies oft zu neuen Erkenntnissen führen kann.
Konfliktmanagement, Neue Arbeitsformen
Manchmal kann auch eine Umstrukturierung der Aufbauorganisation oder Ablauf-organisation den Konflikt lösen, z. B. dadurch, dass man Teamarbeit einführt. Auch andere organisatorische Maßnahmen können Konflikte lösen, wie z. B. räumliche Trennung von Rauchern und Nichtrauchern.
Inspirations-Zitat
„Wenn sich Ereignisse in meinem Leben wiederholen,
dann gibt es da eine Lektion, die ich lernen muss.“
Harry Palmer
Viele Grüße, Lernen ist leicht!
Dr. Marius Ebert, der Spaß-Doc
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